Tiếp theo phần 1, bài viết này sẽ giới thiệu đến các bạn một số công cụ phục vụ cho việc hoạch định chiến lược của bản thân.
2. Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược
2.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu và ý nghĩa hoặc tác động) của yếu tố đó đối với hãng.
Rõ ràng nếu nhận thấy có nhiều yếu tố có số điểm âm cao thì phải lưu ý đến các yếu tố đó trước nhất. Cái lợi trước nhất của bảng này là tất cả mọi yếu tố môi trường chủ yếu và tác động tiềm ẩn của chúng đối với hãng được biểu diễn dưới dạng nén gọn và dễ quản lý. Bảng trên cho ta thấy rõ các cơ hội và thế mạnh cũng như nguy cơ và thế yếu của hãng.
2.2. Ma trận cơ hội và ma trận nguy cơ
Để đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu gắn với khả năng xuất hiện chúng trong thời kì chiến lược của Doanh nghiệp trước hết phải thông qua bảng tổng hợp môi trường kinh doanh. Chúng ta quy ước rằng các nhân tố được coi là tốt thì tạo cơ hội, còn các nhân tố được coi là xấu thì tạo nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu đánh giá điểm mạnh, yếu của từng đối thủ cạnh tranh thì số điểm cộng dồn từ phía đối thủ cho biết lĩnh vực nào gây ra nguy cơ từ phía đối thủ. Đánh giá thứ tự ưu tiên các cơ hội và nguy cơ.
Để xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, nguy cơ có thể sử dụng ma trận cơ hội và nguy cơ.
2.2.1.Ma trận cơ hội
Là một ma trận mà một trục mô tả xác suất để doanh nghiệp có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục kia mô tả mức độ tác động của cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược xác định. Để đơn giản chỉ chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của cơ hội đối với hoạt động kinh doanh của công ty trong thời kì chiến lược ở 3 mức: cao, trung bình và thấp.
2.2.2. Ma trận nguy cơ
Là một ma trận mà một trục mô tả xác suất xảy ra nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược và một trục mô tả tác động của nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.3. Ma trận SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ).
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp bạn hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Màu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường.
WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?
Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? cần tránh làm gì? Vì sao đổi thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình?
Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết?
Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty?
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược tư vấn… SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
2.2.4. Ma trận BCG
BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược của Mỹ, thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập. Là một trong ba công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer. Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp công ty) v.v… chủ yếu ở tầm CEO — cấp độ cao nhất trong một công ty. Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần, vấn đề mà BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU (Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thể cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU).
Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.
Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận này BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
* Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)
Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền.
Tìm hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn.
Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phần Chó.
Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó. Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn. Nó không chỉ áp dụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của một công ty nhằm phân phối lại nguồn lực trong công ty.
(Còn tiếp)
Carmen (tổng hợp và biên tập)
